Pfläging 2011 - Flexible Ziele

Führen mit flexiblen Zielen

Liebe Leserinnen und Leser!

2008 lernte ich Niels Pfläging kennen. Er kommentierte in seiner unnachahmlich provokativen Art meinen ebenfalls provokativen Blogpost “Nichtwissen durch sensationelle Faulheit.” Daraus ergab sich schnell ein erstes Gespräch per Skype, weitere folgten und schon kurze Zeit später besuchte Niels mich in Heidelberg. Zahlreiche weitere Diskussionen und Auseinandersetzungen folgten, und ich lernte Niels Managementkritik gründlich kennen. Nicht nur durch die Lektüre seiner Bücher, sondern durch den lebendigen Austausch. Das war sehr hilfreich um zu verstehen, dass Niels etwas Wichtiges gelungen ist: “Führen mit flexiblen Zielen” ist eine vollauf gelungene Übersetzung des sperrigen “Beyond Budgeting” Konzepts, das aus der Analyse vieler andersartiger Unternehmen entstand, in eine alltagspraktische Unternehmens- und Führungssprache. Und wer wäre besser geeignet, diese Übersetzung zu leisten, als Niels? Niemand, denn er hat auch das deutsche Standardwerk zu diesem Thema verfasst (siehe Link oben). “Führen mit flexiblen Zielen” ist ein ebenso wertvoller Beitrag zu einer sinnvollen Haltung im Umgang mit Zielen wie ein äußerst nützlicher Methodenkoffer, wie man flexible oder relative Ziele setzt, verfolgt und umsetzt. Und es in der Ersterscheinung 2006 mit dem Wirtschaftsachbuchpreis von der Financial Times Deutschland und get abstract ausgezeichnet.

Pfläging 2011 - Flexible Ziele

Das Buch ist in drei Abschnitte unterteilt: Relativ denken, handeln und erfolgreich werden. Den drei Teilen sind zwölf Kapitel zugeordnet. Niels beginnt seine Dekonstruktion und schöpferische Zerstörung altbekannter Management- und Führungsglaubenssätze mit der Einsicht, dass “hinter jedem Ziel, jeder Leistungsvorgabe, jedem Abkommen über erwartete Leistung … eine Philosophie (und) Werte (stecken).” Problematisch ist dabei die Tatsache, dass wir immer noch mit längst nachweislich widerlegten Grundannahmen und Methoden Unternehmen führen. Durch die tayloristische, formal-hierarchisch gegliederte Organisation steuern wir Unternehmen immer noch von oben nach unten und innen nach außen und erzeugen damit extreme Reibungsverluste, weil der Anteil innengerichteter Energie einen großen Teil der gesamten Unternehmensressourcen verschwendet. Ganz anders funktioniert ein neues Organisationsmodell, das von außen (dem Markt) nach innen (das Unternehmen) gesteuert wird. Hier kann der Anteil wertschöpfender Energie, die sich an den externen oder internen Kunden richtet, maximiert werden.

Die Basis bilden die zwölf Steuerungsprinzipien des Beyond Budgeting. Das Ergebnis der ersten sechs Prinzipien ist eine durch und durch unterstützende Führung und eine stark dezentralisierte Organisation:

  1. Kundenfokus – statt Fokussierung auf vertikal gesetzte/ verhandelte Ziele
  2. Verantwortung – statt formale, zentralisierende Hierarchie
  3. Leistungsklima – statt Hetze nach innengerichteter Ziele
  4. Handlungsfreiheit – statt Mikromanagement, Kontrolle, Planeinhaltung
  5. Führung – statt Regelwerke und Budgets
  6. Transparenz – statt restriktiver Informationspolitik (frei zitiert nach S. 36*)

“Das zweit Set von sechs Prinzipien beschreibt flexible Prozesse des Leistungsmanagements:

  1. Zielsetzung – statt inkrementelle, fixierte Jahres oder Periodenziele
  2. Vergütung – statt Belohnung für Erreichung vorab fixierter Ziele
  3. Planung aktionsorientiert – statt Top-Down Planung und Trennung von Planern und Handelnden
  4. Kontrolle durch relative Leistungsindikatoren – statt anhand von Soll-Ist Abweichungen
  5. Ressourcen bedarfsbezogen und ad hoc – statt jährliche Budgetzuweisungen, Allokationen
  6. Koordination dynamisch möglichst Marktbezogen – statt jährliche Planungszyklen und bürokratische Koordination (dito, S. 36f)

Zentrale Bestandteile der Führung mit flexiblen Zielen ist die Abschaffung von Anreizsystemen, bei denen Boni von zuvor vereinbarten fixen Zielen abhängig sind, strategisches Denken statt planen, intelligente statt dummer (Mikro-)Kontrolle, Fakten statt Fantasien, die schnelle Reaktion auf Marktreize, dezentrale Führung und letztlich eine Organisation ohne Organigramme. Gerade letzteres bedeutet einen weitreichenden Umbau, eine tiefgreifende Transformation der bestehenden Strukturen eines Unternehmens: Der Wandel von der innengerichteten Oben-Unten Logik hin zur außengerichteten, marktorientierten Innen-Außen Logik.

All Bestandteile, neuen Sichtweisen und Methoden dekliniert Niels Kapitel für Kapitel durch und veranschaulicht sie jeweils an zumeist gut nachvollziehbaren Praxisbeispielen: Svenska Handelsbanken, AES, dm-drogeriemarkt, Southwest Airlines, W.L. Gore, Guardian Industries, Dell, Egon Zehnder International, Semco (der allbekannte Klassiker eines radikal demokratisch geführten Unternehmens), Toyota, Ahlsell und Zappos. So entsteht eine rundum überzeugendes und gut fundiertes Steuerungssystem für Unternehmen und Organisationen.

Kritisch sind ein paar der Unternehmensbeispiele, die mich teils noch nie oder mittlerweile nicht mehr wirklich überzeugen. Zu allererst ist da Aldi zu nennen. Niels bezieht sich dabei auf die Aussagen des ehemaligen Aldi Top-Managers Dieter Brandes. Dezentralisierung und dezentrale Autonomie seien das “überragende Organisationsprinzip”. Selten so gelacht. Denn längst ist bekannt, dass Aldi vermutlich der Ausgangspunkt durch und durch krankhaften Wirtschaftens in der Branche der Lebensmitteldiscounter ist. Ja, Aldi ist wirtschaftlich (noch) erfolgreich. Keine Frage. Aber um welchen Preis? Jüngst wurde ein geradezu perverser Akt an Mitarbeitermisshandlung bekannt. Der Vorfall an sich ist schon übel, absolut entlarvend ist allerdings die Tatsache, dass Aldi die verantwortlichen Führungskräfte nicht fristlos kündigte sondern Aufhebungsverträge aushandelte. Strategisch dürfte damit wohl eine Schweigeklausel verbunden sein, damit das Vergehen weiterhin zum Einzelfall runtergespielt werden kann und das System Aldi möglichst schadlos gehalten wird. Dies ist aber eben kein Einzelfall, sondern ein durch und durch systemisches Vorgehen, wie der ehemalige Aldi Manager Andreas Straub in seinem Buch →”Aldi – einfach billig” aufgezeigt hat.

Ob Dell zukünftig noch als erfolgreiches Beispiel für führen mit flexiblen Zielen herangezogen werden kann, dürfte fraglich sein. Ebenso hat Toyota in den letzten Jahren Führungsfehler begangen, die das ehemalige Vorzeigeunternehmen unter den Automobilherstellern in eine veritabel Krise gebracht hatte. In Deutschland wird dm-drogeriemarkt zukünftig noch zeigen müssen, ob es nach dem Weggang des Gründers und Inhabers Götz Werner aus der direkten Führung auch weiterhin als echtes “Beyond Budgeting” Unternehmen durchgehen wird. Ich zumindest habe den Eindruck, dass in der Zentrale in Karlsruhe mittlerweile doch wieder recht typische, klassische Unternehmensführungsspiele anzutreffen sind.

Fazit: Dieses Buch gehört in jedes Bücherregal einer Führungskraft, egal auf welcher hierarchischen Stufe. Am dringlichsten aber sollten es alle Top-Manager lesen, die für das aktuell gültige Zielvereinbarungssystem in ihrem Unternehmen verantwortlich sind. Wer dauerhaft erfolgreich ohne sinnlosen hierarchischen Reibungsverlust führen will, kommt an flexiblen Zielen nicht vorbei.

 

Herzliche Grüße

Andras Zeuch

 

Pfläging, N. (2011): Führen mit flexiblen Zielen. Praxisbuch für mehr Erfolg im Wettbewerb. Campus. Hardcover mit Schutzumschlag, 307 Seiten. 39,90 €

* Diese Zitate nach der limitierten Sonderausgabe 2008

6 Antworten

Trackbacks & Pingbacks

  1. […] klar beschriebenen Problemen. In Deutschland hat das Niels Pfläging mit seinem Buch „Führen mit flexiblen Zielen“ bestens […]

  2. […] Quer durchs Buch verteilt finden sich immer wieder ähnliche Stellen: Die Steigerung der Produktivität und Effizienz (S. 29), Erklimmen von Hierarchieleitern als Motivationsinstrument (S. 74), Zielvereinbarungsgespräche und Messung von Leistungsunterschieden (S. 105ff) und die angebliche Notwendigkeit von Budgets (S. 162). Zu all dem gibt es mittlerweile reichlich Erfahrungen, Studien und die dazugehörigen Veröffentlichungen, die allesamt zeigen, dass hier ein grundlegender Wandel der mentalen Betriebswirtschafts-Denkmodelle erforderlich ist (dazu nur kurz diese Auswahl →”Wieviel ist genug“, “Small is beautiful“, “Neustart“, “Hoppla, ich habe Ihre Firma versenkt“, “Affenmärchen” und “Führen mit flexiblen Zielen“). […]

  3. […] und Mitbestimmung geht. Das erste Mal begegnete mir Semco in Niels Pflägings Buch →”Führen mit flexiblen Zielen“. Es war faszinierend, was ich da gelesen hatte und fortan stolperte ich an jeder Ecke auf […]

  4. […] der Tatsache, das eigentlich alles bereits von anderen Autoren wie Niels Pfläging (→Führen mit flexiblen Zielen) oder Gary Hamel (→Das Ende des Managements) geschrieben wurde, fand ich es irritierend, dass […]

  5. […] seinen bisherigen Fach- und Sachbuch Veröffentlichungen (vgl. →”Führen mit flexiblen Zielen“) wollte Niels einen Ratgeber schreiben. Das ist ihm gelungen. Das Buch liest sich locker in […]

  6. […] unethisches Verhalten unterstützen (insbesondere in Verbindung mit Zielvereinbarungen, →”Führen mit flexiblen Zielen“. Stichwort: Boni und Finanzkrise […]

Hinterlassen Sie einen Kommentar

Wollen Sie an der Diskussion teilnehmen?
Feel free to contribute!

Hinterlasse eine Antwort

Deine E-Mail-Adresse wird nicht veröffentlicht. Erforderliche Felder sind markiert *

Du kannst folgende HTML-Tags benutzen: <a href="" title=""> <abbr title=""> <acronym title=""> <b> <blockquote cite=""> <cite> <code> <del datetime=""> <em> <i> <q cite=""> <strike> <strong>