Beiträge

Organisation für Komplexität

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Liebe Leserinnen und Leser!

Keine Frage, wir leben immer noch in den betriebswirtschaftlichen Anfängen des 19. Jahrhunderts. Zumindest was das Menschenbild der meisten Unternehmensführer angeht und die damit verbundenen Strukturen, Kulturen und Managementtechniken. Ich durfte das selbst vor kurzem wieder nach einem Vortrag erleben. Abbau formaler Hierarchie? Nein, das geht nur bei kleinen, neu gegründeten Unternehmen. Und überhaupt: Nicht jeder will Verantwortung übernehmen. Da ist sie wieder: Die alte abgeklärte Weisheit, es könne nicht nur Häuptlinge geben. Wir brauchen auch Indianer. Um langsam aber sicher mit diesem Blödsinn aufzuräumen, ist Niels neues Buch ein guter Beitrag.

Pfläging 2013 - Organisation für Komplexität

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Das Ende des Managements

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Liebe Leserinnen und Leser!

2007 erschien das Original dieses Buches unter dem englischen Titel „The Future of Management“. Offensichtlich wurde in der deutschen Übersetzung aus der Zukunft kurzerhand das Ende. Ich erinnere mich noch, das ich dies anfänglich ziemlich sonderbar fand. Ist es doch eine gänzlich andere Bedeutung. Heute sehe ich das anders. Die Übersetzung wird dem Problem und der Lösung eher gerecht. Denn der Begriff „Management“ ist zutiefst geprägt, imprägniert und verseucht durch Vorannahmen und Vorgehensweisen, die für eine menschliche und damit erfolgreichere Wirtschaft keinen Sinn machen. Woher der Begriff genau stammt, ist umstritten. Eine mögliche Wortherkunft stammt aus dem lateinischen „manus agere“: an der Hand nehmen und Führen. Das machen wir zurecht mit unseren Kindern, sollten es aber unseren Mitarbeitern gegenüber unterlassen. Doch bis heute wird genau das immer noch häufig praktiziert: Eine Arbeitsbeziehung, in der einer oben und die andere unten ist; in der Verantwortung entzogen und angewiesen wird, teilweise bis hin zur Schreibtischordnung. Deshalb ist der deutsche Titel zutreffender für die radikalen Änderungen, die Gary Hamel vorschlägt und an Hand erfolgreicher Unternehmensbeispiele ausführlich illustriert. Auch wenn wir dafür noch keinen neuen, inspirierenden Begriff haben. Aber dieses Vakuum fördert die Kreativität und einen visionären Blick über das Althergebrachte hinaus.

Prinzip Menschlichkeit

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Liebe Leserinnen und Leser!

Wirtschaft ist Krieg! Manager sind harte Hunde, um nicht zu sagen: echte ökonomische Elite-Kampfschweine, trainiert in der harten Kunst wirtschaftlichen Nahkampfs, um den War for Talents zu gewinnen, um zu verhindern, von der Konkurrenz verschlungen, filetiert oder in Stücke gerissen zu werden. Diesen Eindruck bekommt man jedenfalls, seitdem Wirtschaft vom Militär lernt und sich eines entsprechend martialischen Vokabulars bedient. Es ist ein regelrechtes Warwording: Abwehrschlacht, Chief X Officer, Headhunter, Hauptquartier, Patentkrieg und so weiter und so fort. Da uns die Geschichte, Wirtschaft sei Krieg, immer wieder aufs Neue verkauft wird, in unser aller Hirn gehämmert, entfaltet sie ihre Wirkung. Worte sind machtvoll. Vom Kriegsszenario ausgehend ist es dann nur die logische Konsequenz, dass Kooperation als naives Gutmenschentum in den Schlamm globaler Wirtschaftsschlachtfelder getreten wird; sie gerät ins Kreuzfeuer aus Sozialdarwinismus und Verdrängungswettbewerb. Das indes all dieses verbale Säbelgerassel, diese pseudowissenschaftlichen Paraden nichts weiter als unhaltbare Behauptungen sind, wird allerspätestens klar, wenn man Bauers Buch liest. Es ist ein biologisch und medizinisch fundiertes Plädoyer für mehr Menschlichkeit – und damit auch für Kooperation in der Arbeitswelt.

Das Unerwartete managen

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Liebe Leserinnen und Leser,

Wie soll man das Unerwartete managen? Es ist doch eben unerwartet. Da es unerwartet ist, scheint es – in Anlehnung an Nassim Nicholas Talebs →“Schwarzen Schwan“ – zudem höchst unwahrscheinlich und entzieht sich damit der Berechenbarkeit. Die Antwort auf diese berechtigen Fragen ist indes in ihrer Verdichtung einfach: Nur der vorbereitete Geist vermag den Zufall zu nutzen. Und auf Fehler angemessen reagieren. Was einen solchen vorbereiteten Geist ausmacht und wie man ihn in Unternehmen und Organisationen professionell aufbauen kann, darauf geben die beiden Autoren Karl Weick und Kathleen Sutcliffe fundierte Antworten. Das so gründlich, dass ihr Begriff der „High Reliability Organizations“ mittlerweile vielen bekannt ist.

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The Innovator’s Dilemma

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Folgende Begebenheit aus der Geschichte bahnbrechender Innovationen ist einigermaßen bekannt: Früher, bevor die Bequemlichkeit bei uns allen Einzug gehalten hat, wurde Eis im Winter aus Seen und Flüssen herausgebrochen und zu Kühlzwecken in Kellern eingelagert. Allerdings war klar, dass es nicht gerade besonders praktisch ist, immer nur im Winter neues Eis „produzieren“ zu können und das auch noch mit diversen Verschmutzungen. So wurden die Eisernter mit der Zeit durch Eisfabriken abgelöst, in denen in zunehmend perfekteren Maße eine von der Jahreszeit und geografischen Lage unabhängige Eisproduktion gelang. Heute wissen wir, dass der Fortschritt hier nicht halt machte. Denn so richtig praktisch waren die Eisfabriken immer noch nicht, schließlich musste das Produkt noch relativ aufwändig distribuiert werden. Die dritte Stufe der Entwicklung waren die uns heute bekannte Kühlschränke, anfänglich natürlich noch mit anderer Technologie als heute. Das Spannende dabei: Keine der Folgestufen ging aus der Vorgängerstufe hervor. Anders herum: Weder einer der Eisernter noch eine der Eisfabriken waren in der Lage, die nächste bahnbrechende Innovation zu verwirklichen. Und das liegt nicht nur, wie ich bisher dachte, an der Erfahrungsfalle …

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