Ist die Katze aus dem Haus

Liebe Leserinnen und Leser!

Ich habe Bernd Geropp zunächst virtuell über Twitter (@BerndGeropp ) und im Laufe der Zeit persönlich kennengelernt. Ich schätze ihn als einen der wenigen selbstständigen Berater, die eine Menge eigene Erfahrung als Unternehmer und später als angestellter Geschäftsführer in ihre beraterische Praxis einbringen. Was er seinen Klienten an Leistung liefert, ist durch und durch erprobt. Da lag es natürlich nahe, ein eigenes Buch zu schreiben und seine praxisnahen Ratschläge und Tipps auf diesem Wege der Öffentlichkeit vorzustellen. Enstanden ist ein Ratgeber für Unternehmer, Geschäftsführer und Führungskräfte, die eigenverantwortliche und selbstständige Mitarbeiter wollen.

In neun Kapiteln widmet sich Bernd Geropp typischen Problemen der Führung kleiner mittelständischer Unternehmen: Mangelnde Eigeninitiative der Mitarbeiter, finanzielle Anreize, Kontrolle, Effektivität, Kommunikation, Planung und Termineinhaltung, Innovation und Fehler, Kriseninterventionen und letztlich Work-Life-Balance. Jedes Kapitel wird von einer kurzen Definition technischer Begriffe eingeleitet, die als Metapher für das jeweilige Kapitelthema dienen. Metaphern zu nutzen ist sicher äußerst sinnvoll. Ob dabei allerdings Maschinen- und Technikmetaphern immer zweckdienlich sind, wage ich zu bezweifeln. Weder sind Menschen noch Unternehmen als soziale Systeme Maschinen. Wie im Buch deutlich wird, war das sicherlich nicht Bernds Absicht. Allerdings lässt sich bei der konsequenten Nutzung dieser Maschinenmetaphern der Vergleich nicht vermeiden. Umgekehrt wird durch die Metaphern Manches verdeutlicht, was durchaus hilfreich ist. Damit sind diese Definitionen leider ein zweischneidiges Schwert. Dafür umso überzeugender sind die fiktiven Praxisbeispiele, häufig in Dialogform direkt nach den Themen-Metaphern. Sie bieten einen guten Einstieg in jedes Kapitel.

Die konsequente Grundlage allen unternehmerischen Handelns beginnt mit der Vision und der Sinnkopplung an das Unternehmen. Wer nicht weiß, wohin die Reise führen soll, wird nur bedingt motiviert sein, die einzelnen Etappen und Touren mit Elan zu durchschreiten. Kritisch wird es besonders dann, wenn die Route durch unwirtliches, unbequemes oder gar gefährliches Gebiet führt. Bernd skizziert vier unterschiedliche Unternehmenstypen, in denen keine oder nur eine mangelhafte Vision besteht:

  1. Das Vakuum – es gibt keine Vision.
  2. Der Wolkenhimmel – vor lauter Wolken hat man den Leitstern aus den Augen verloren.
  3. Die Straßenlaterne – Ziele werden mit der Vision verwechselt.
  4. Der Weiße Zwerg – es gibt eine Vision, doch sie ist nur dem Unternehmer klar.
Um eine wirkmächtige Vision zu entwickeln, braucht es verschiedene Merkmale: Die Vision muss zeitlich offen und unkonkret sein. Sonst wird sie schnell zum banalen Ziel (Unsere Vision: 15% Umsatzsteigerung bis Ende 2013). Desweiteren ist mit der Vision ein Kunden- und gesellschaftlicher Nutzen formuliert und sie begeistert die Mitarbeiter. Letztlich ist die Vision “wie der Horizont. Mit jedem Schritt, den Sie darauf zugehen, weicht er einen Schritt zurück. Die Vision lässt Sie immer weitergehen.” (S. 33)  Im Laufe des Kapitels werden die Leserinnen und Leser dann zur Visionsentwicklung angeleitet. Bei dem Vorgehen gibt es dann allerdings einen Haken: Die Vision ist Sache des Unternehmers. Und damit wird die Sache problematisch. Dazu am Ende noch ein paar Gedanken in meiner kritischen Würdigung.
Im dritten Kapitel erläutert Bernd, “Warum Sie Ihren Mitarbeitern nur vertrauen können”: Erstens  ist der Chef ja ohnehin schon in Vertrauensvorleistung gegangen, indem er oder sie die Mitarbeiter überhaupt eingestellt hat. Warum dann also plötzlich misstrauen, sofern es keinen konkreten Anlass gibt? Zweitens, und das betrifft die Anlässe, führt jede Erwartungshaltung zwangsläufig in eine selbsterfüllend Prophezeiung. Denn wer misstraut und ständig nach Belegen für seine Misstrauenstheorie sucht, wird mit großer Wahrscheinlichkeit “positive Erlebnisse, die es zwangsläufig gegeben hat und gibt” ausblenden (S. 73) und vielmehr die bestätigenden Erfahrungen suchen. Vertrauen braucht eine gesunde Fehlerkultur, für die Bernd dann auch plädiert. Es geht schlicht darum, “auch mal etwas schiefgehen (zu) lassen” (S. 84). Der einfache, aber wirkungsvolle Trick, um nicht gleich im Vorfeld jeden möglichen Fehler der Mitarbeiter durch eigenes Mikro-Management zu vermeiden, besteht darin, sich ein Worst-Case-Szenario auszumalen. Solange nicht der Fortbestand des Unternehmens gefährdet ist, rät Bernd eindeutig dazu, die Füße still zu halten. Auch wenn’s schwerfällt. Aber Fehler geschehen, so oder so, und je mehr und schneller die Mitarbeiter daraus lernen, um so besser.
Eine konstruktive Fehlerkultur taucht im siebten Kapitel nochmals als wichtiges Element auf, wenn es darum geht, die Kreativität der Mitarbeiter für eine starke Innovationskraft des Unternehmens nutzbar zu machen. Solange die MitarbeiterInnen das Gefühl haben, dass sie sich nur auf sicherem Gebiet bewegen sollen, werden sie keine weitreichenden Ideen entwickeln. Eine Blockade liegt somit in der “Null-Fehler-Falle”. Null Fehler ist unmöglich, dass weiß jeder Chef (solange er nicht unter psychopathologischer Realitätsverzerrung leidet. Das soll auch vorkommen, ist aber eine andere Geschichte →”Aus der Giftküche des Managements“). “Null Fehler” meint also nicht tatsächlich NULL Fehler, sondern das andauernde Bemühen, die Fehlerquote möglichst gering zu halten und immer weiter zu minimieren. Allein: Wer Null-Fehler-Quote in den Mund nimmt, kann nicht erwarten, dass alle Mitarbeiter das so verstehen, wie es gemeint ist: Als Tendenz gegen Null. Daraus folgt dann eine Reduzierung der eigenen Arbeit auf möglichst sicheres Gebiet, um Fehler zu vermeiden. Sollten dennoch Fehler passieren, werden sie möglichst vertuscht. Da ist es hilfreich, wenn der Chef mit gutem Beispiel voran geht und eigene Fehler transparent macht und zeigt, dass auch er Fehler macht (natürlich!) und daraus versucht zu lernen.
Leider fehlt mir die letzte Konsequenz, die sich eigentlich aus allem anderen, was Bernd überzeugend schreibt, ergibt. Gegen Ende seines Buches charakterisiert Bernd Geropp als “wichtigste Aufgaben eines Unternehmers” das ewig Gleiche: Die Visions- und Strategieentwicklung. Aber auch die Werte sowie Auswahl der Mitarbeiter und deren Entwicklung fallen darunter. “Das sind alles Bereiche, in denen der Chef das letzte Wort hat.” Kein Wunder, dass die Vision ohne Unterlass kommuniziert werden muss (“Auf der Vision können Sie niemals lange genug herumreiten.” S. 59), wenn sie nur im stillen Kämmerlein vom Unternehmer allein entwickelt wurde (“Schließen Sie sich also für zwei Tag in Ihr Zimmer ein.” S. 32). Warum sollte die Strategie eine einzelne (!) Person entwickeln. Nein, das halte ich für eine Überschätzung der Möglichkeiten einer Person. Die Strategieentwicklung ist die komplexeste Aufgabe überhaupt weil sie als Entscheidung mit am weitesten in die Zukunft reicht. Und wenn schon in kleinen homogenen Expertengruppen unkritisches Gruppendenken (→”Infotopia“) entsteht, dass die Realität verzerrt, wie ist das dann erst bei einzelnen Personen? Außerdem muss eine top-down entwickelte und ausgerollte Strategie genauso wie die Vision Teil einer aufwändigen Überzeugungsarbeit werden. Kurzum: Aus meiner Sicht funktioniert die klassische Vorgehensweise, Strategien dem Top-Management zu überlassen, mehr schlecht als recht (→”Die Weisheit der Vielen“). Obendrein wundere ich mich, denn auf Seite 35 schreibt Bernd: “Laden Sie Ihre Mitarbeiter ein, gemeinsam mit Ihnen eine Strategie zu entwickeln, wie das Unternehmen diese Ziele (die aus der Vision abgeleitet werden, A.Z.) erreichen kann.” Was gilt nun? Strategie als Aufgabe des Unternehmers oder als gemeinsame Aufgabe?

Bei den Werten und vor allem bei der Einstellung neuer Mitarbeiter verhält es sich ähnlich. Natürlich liegt es in der Natur der Sache, dass der Gründer und Chef am Anfang diese Aufgabe selbst übernehmen muss. Wenn das Unternehmen aber wächst, ist es äußerst fraglich, ob diese Themen weiterhin alleine durch den Geschäftsführer bearbeitet werden sollten. Ich möchte hier nur ganz kurz auf die Einstellung neuer Mitarbeiter eingehen: Die müssen schließlich in vierfacher Hinsicht passen: 1. Zur Stelle und den damit verbundenen Aufgaben, 2. zum direkten Vorgesetzten, 3. zum Team und 4. zum Unternehmen. Und wer könnte es besser beurteilen, ob der Bewerber zum direkten Vorgesetzten und zum Team, in dem er/sie arbeiten soll, passt, als genau diese Personen? Eben deshalb macht es vielmehr Sinn, die Einstellung weder alleine vorzunehmen noch die Entscheidung am Ende alleine zu fällen.
Letztlich hätte die Ausstattung des Buches bei einem Preis von 24,99 hochwertiger ausfallen können. Druckbild und Papier wirken etwas bescheiden, einen Schutzumschlag sucht man vergebens. Hier könnte der Verlag mehr bieten.

Fazit: Dieses Buch ist ein sehr guter Ratgeber für Unternehmer, Geschäftsführer und Führungskräfte kleiner mittelständischer Unternehmen, die eigenverantwortliche und selbstständige Mitarbeiter wollen – ohne sich dabei allzu weit von gängiger Management- und Führungspraxis entfernen zu müssen.

Herzliche Grüße
Andreas Zeuch

Geropp, B. (2013): Ist die Katze aus dem Haus… So arbeiten Ihre Mitarbeiter eigenverantwortlich und selbstständig. Redline, 256 Seiten. 24,99 €

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